実績に基づく課題解決メソッド
3つの実践事例でわかる、プロジェクト推進力と意思決定支援。
企業の課題を可視化し、最短で成果へ導くプロセス。
Case 01
期日だけが決まっていて、
中身は“まっさら”だった
業 種
エンタープライズ／基幹系システム部門背景
背 景
オンプレミス環境からAWSへのリフトプロジェクト。リリース月だけが決まっており、移行対象や技術要件は白紙状態。
関係者の役割分担も曖昧で、各チームが手をつけられないまま数週間が経過していた。
ANDGATE DRIVEの課題解決プロセス
- プロジェクトとして“やるべきこと”を整理
- ToBe（あるべき状態）ベースで、移行計画書を作成
- AsIs（現状）との差分を見える化し、ステップを提示
- 移行対象の整理、要件の草案提示など、最初の叩き台を構築
どんな意思決定をしたか
- 「何が決まっていないか」を明文化することで判断軸を明確化
- リスク／工数／技術制約などのトレードオフを複数案で提示し、合意形成
- 最終的には“間に合う着地案”として移行スコープとダウンタイムを確定
巻き込んだ関係者
- プロジェクト全体リーダー（オーナー）
- アプリ開発チーム（移行対象の定義）
- インフラチーム（AWS設計・構築）
どう合意形成をとったか
- 「このままでは進まない」という危機感を共有し、初回会議でターニングポイントを演出
- 草案のToDo・設計案を提示することで、判断を促す
- 各チームの要望・リスクを一覧化し、打ち手の優先順位を整理
AIとの連携・一連の推進の流れ
- 会議ログをAIが整理・要点化して日次で共有
- データ移行対象・スケジュールに関するタスクをAIがトラッキングし、リマインド
- 進捗・未決タスクの一覧を自動で可視化し、会議で共有
成 果
- 「何を移行するか」が決まっていない状態からスタート
- 現状とToBeを整理し、移行対象データ・範囲の定義を短期間で完了。
- 技術方針が未定だった中、AWS側の設計をゼロから策定
- アプリ・インフラ双方を巻き込み、必要構成を短期間で構築。
- 各チーム間の橋渡しにより、意思決定を促進し推進の主軸を形成
- 開発・インフラ・マネジメント層を横断し、全体を“動かす構造”を設計。
プロジェクト、止まりかけていませんか？
まずは、お困りごとを聞かせてください。
Case 02
部門が違う関係者が複数人、
認識や要望にもズレが生じていた
業 種
カスタマーサポート／IT・業務改革部門
背 景
コールセンターシステムのリニューアル開発プロジェクト。
開始から2ヶ月が経過していたが、以下のような混乱が続いていた。
- 顧客側の依頼者が3名いて、それぞれ言っていることが違う
- キーマンが不在で、意思決定ができない
- アジャイルで進めていたが、納期が先行し実情と噛み合っていない
- 新技術の導入について顧客側に不安があり、前に進めない状態
ANDGATE DRIVEの課題解決プロセス
- 顧客の業務責任者を特定し、要件と責任範囲を明確化
- 現行の開発方針と顧客の期待値のズレを精査
- 開発スコープ・進行方式（アジャイル or ウォーターフォール）を再設計
- 新技術導入にあたっては、技術要素・制約を整理し、段取りを技術者主導で設計
どんな意思決定をしたか
- 顧客の意思決定範囲とプロジェクトの優先順位をすり合わせ、対応範囲を再定義
- 納期とスコープのトレードオフを提示し、「まずリリースできる形」を再設定
- アジャイルではなくウォーターフォールに切り替える意思決定を後押し
巻き込んだ関係者
- 顧客の業務責任者（オーナー）
- 顧客のIT部門（進行管理・意思決定）
どう合意形成をとったか
- 顧客内で混在していた“言い分”をファクトベースで整理
- 各関係者の責任範囲と承認フローを明文化
- 技術的な懸念に対しては、専任エンジニアが同席し、その場で判断・対応
AIとの連携・一連の推進の流れ
- 会議内容をAIが要点抽出し、決定事項と未決課題をリスト化
- 顧客別・担当別のToDoをAIがリマインドし、抜け漏れを防止
- 開発チケット・設計レビュー状況も含め、AIで進行状況をモニタリング 可視化
成 果
- 混在していた意見を整理し、プロジェクトの方向性を再定義
- 複数の依頼者それぞれの要望を“ファクトベース”で整理し、合意形成を実現。
迷走していたPJが一本筋の通った計画に。 - スコープ・納期・体制の現実的なバランスを再構成
- まずリリースできる状態」を目指すことで、混乱状態から実行可能なマイルストーンを再設定。
停滞していたプロジェクトが再始動。 - 顧客内の“誰が決めるか”を明確にし、意思決定の遅れを解消
- オーナーを明確化し、承認フローを整備。関係者が迷わず動ける状態をつくった。
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Case 03
進捗停滞と品質課題が重なり、
合意形成も進まず立ち往生
業 種
リフォーム／工程管理システム部門
背 景
度重なる遅延が発生しているシステムでAG参画3ヶ月前に新規システム開発からリプレイスも含まれることになったが、複数社のチームが参加し、30名程度の開発チームが存在していた。
ANDGATE DRIVEの課題解決プロセス
- MTGや朝会に参加して現在の状況を確認
- 現在の進捗状況とスケジュールの確認
- ボトルネックの分析、解決方法の検討
どんな意思決定をしたか
- 進捗や成果の悪いチームの排除
- 実力のある外部エンジニアの採用
- 開発速度向上検討MTGの開催
巻き込んだ関係者
- クライアントPM
- 各開発チームのリーダー
- クライアント決裁者（クライアントPMの上長）
どう合意形成をとったか
- 開発チームの中でも一番成果の高いチームリーダーさんと相談
- 改善策についてその後決裁者と合意を取り
- 開発チーム全体に共有
成 果
- 停滞していた進捗を“見える化”し、合意形成を加速
- 全チームのタスク・進捗を整理し、問題点をファクトベースで共有。
対立していた認識を解消し、合意を実現。 - 実力に応じた体制再編で開発速度を向上
- 成果の低いチームを排除し、外部エンジニアを投入。
限られた時間で必要な開発力を確保し、リリースへ道筋を構築。 - リプレイスを含む新体制を短期間で立ち上げ
- 役割分担・意思決定の流れを再設計。
30名規模の複数社チームを束ね、“動くプロジェクト”に再生させた。